O que será necessário para competir no cenário da beleza após o acordo L’Oréal-Kering Beauty?
A parceria estratégica de 4 mil milhões de euros que se estende à beleza e bem-estar de luxo, anunciada em 19 de outubro, mudou completamente a indústria, especialmente para estratégias que dependem fortemente de fragrâncias para impulsionar os seus negócios. Mas o seu impacto é mais abrangente do que apenas para essa categoria.
“Este acordo com a L’Oréal mudou completamente o jogo de poder”, disse Nnenna Onuba, fundadora da 100 Allies e estrategista de fusões e aquisições, ex-Rothschilds. “Haverá pressão descendente sobre todo o setor. Ela fluirá para varejistas, investidores, fundadores – todos sentirão o peso disso.”
O acordo inclui a aquisição da The House of Creed pela gigante francesa da beleza e a celebração de licenças exclusivas de 50 anos para desenvolver e vender fragrâncias e produtos de beleza para as marcas Bottega Veneta e Balenciaga da Kering assim que a transação for concluída, provavelmente no primeiro semestre de 2026, e para a Gucci após o término de seu contrato atual com a Coty Inc.
Como resultado, isso transforma a L’Oréal novamente no maior fabricante de fragrâncias do mundo.
Para a empresa, o acordo “continua estrategicamente a melhorar a oferta de produtos de beleza de luxo e a fechar pares”, escreveu Tom Sykes, analista de pesquisa do Deutsche Bank, numa nota.
Essa desviação dos pares tem provocado medo nos rivais e noutros do setor, à medida que procuram navegar no novo ambiente competitivo em que a L’Oréal, o maior player de beleza do mundo, rapidamente se fortaleceu ainda mais.
Gucci culpado.
Foto de cortesia
“A L’Oréal estava um pouco fraca na categoria de nicho, mas no decorrer do ano eles realmente recuperaram o atraso”, disse Joël Palix, fundador da consultoria boutique Palix Unlimited.
Isso começou em fevereiro, quando a L’Oréal adquiriu uma participação minoritária de longo prazo na marca de perfumes de nicho de Omã, Amouage.
“Agora eles têm alguns dos nomes mais fortes em nichos e potências de beleza – Yves Saint Laurent, Gucci, Armani – que são as 1 bilhão de marcas de beleza, competindo com Dior, Chanel”, disse Palix.
“Ao possuir a licença da marca e o desenvolvimento/distribuição, a L’Oréal pode otimizar toda a cadeia”, acrescentou Odile Roujol, sócia fundadora da Fab Co-Creation Studio Ventures. “Entre outros grupos estratégicos, os mais expostos incluem aqueles que dependem fortemente de modelos de licenciamento, em vez de serem proprietários das suas operações de fragrâncias/beleza, porque as suas margens e capacidade de negociação enfrentarão agora uma pressão mais acentuada de uma combinação mais dominante da L’Oréal e da Kering.”
Ela sugeriu que para outros intervenientes é fundamental utilizar dados e insights do consumidor para identificar precocemente tendências de fragrâncias – especialmente em mercados pouco penetrados – e lançar rapidamente coleções de perfumes.
Coty, Interparfums e Puig são as mais expostas ao segmento de fragrâncias, segundo Evercore ISI. Destes, Puig é o menos exposto a licenças de fragrâncias de moda.
Paralelamente, a Estée Lauder Cos. está cada vez mais focada na sua atividade de perfumaria. Em meados de outubro, o seu CEO, Stéphane de La Faverie, anunciou que a fragrância é o futuro do grupo, ao inaugurar La Maison des Parfums, um futuro braço de inovação em perfumes, no centro de Paris.
“Há dez ou 15 anos, se você tivesse me dito que poderia construir uma empresa de bilhões de dólares com Tom Ford ou com Jo Malone, eu teria dito ‘não tenho certeza'”, disse Palix, referindo-se a duas das marcas de perfume de propriedade da Estée Lauder Cos.
“Você pode construir sucessos rápidos”, continuou ele. “Existem marcas de moda que de repente se tornam populares e você pode construir uma marca de moda forte.”
“Não é preciso ser grande para crescer”, concordou Eric Henry, fundador da consultoria EH4B, citando como exemplos grupos de beleza como Interparfums, Puig e Euroitalia. “Essas empresas são extremamente ágeis e oportunistas. Os varejistas não querem colocar todos os ovos na mesma cesta. Há espaço para empresas menores, mas muito eficientes.”
O espectro de uma L’Oréal maior e o que isso significa é especialmente assustador para empresas focadas em transformar os seus negócios, como a Estée Lauder Cos., a Coty e a Shiseido.
“Há um efeito macro que afeta a todos”, disse Onuba. “Mas isso vai prejudicar aqueles que precisam de liquidez para vender coisas. Agora é um mercado de compradores.”
Palix acredita que a Estée Lauder Cos. precisará continuar investindo em fragrâncias, bem como capitalizar as marcas de perfumes que possui, como Le Labo.
“E encontrar impulso”, disse ele. “Mas isso pode ser feito. O nicho ainda não está estruturado, então grupos como Lauder e Puig podem fazer aquisições na (categoria) para acompanhar o que a L’Oréal está fazendo agora através da Creed e da Amouage.”
A Coty também continua dobrando as fragrâncias. A empresa anunciou em 30 de setembro uma revisão estratégica de seu negócio de cosméticos coloridos em massa, bem como de suas operações no Brasil, à medida que aumenta o foco no luxo. As fragrâncias licenciadas de massa e prestígio do grupo são combinadas.
Na época, a CEO da Coty, Sue Nabi, disse: “Ao integrar mais estreitamente todas as nossas marcas de fragrâncias e aromas, liberamos todo o poder da nossa escala”.
Mas a escala, especialmente com a perda final da Gucci – que, segundo a Evercore, representa atualmente cerca de 8% das vendas totais da Coty e aproximadamente 11% dos seus lucros – está a diminuir e não é necessariamente suficiente para vencer. Então, qual deve ser a estratégia da empresa agora?
“Há uma urgência crescente para a Coty desenvolver capacidades proprietárias e impulsionar a inovação para competir com a L’Oréal, manter a sua atratividade como parceira licenciada e controlar o seu próprio destino”, escreveu Olivier Chen, analista da TD Securities, numa nota.
“A ‘mágica’ da inovação sustentável precisa continuar, pois a Coty precisa construir e enfatizar formulações proprietárias, construção de marca e capacidades verticalizadas que os consumidores não conseguem obter em nenhum outro lugar”, acrescentou. “Em nossa opinião, podem ser necessários: moléculas identificáveis pelo consumidor ou processos patenteados que ganhem reconhecimento de marca, ingredientes exclusivos com eficácia ou marcas próprias. Acreditamos que o poder da marca própria pode exigir atividades de fusões e aquisições.”
Esse conselho também pode ser transferido para outras empresas de beleza.
As fusões e aquisições, no entanto, precisam ser repensadas à medida que o manual para estratégias de integração de novas marcas mudou. Onuba observou que as empresas tradicionais de CPG tiveram dificuldade em adaptar e integrar marcas.
“Há uma espécie de desalinhamento”, disse ela. “A integração está corroendo valor, de certa forma.
“Na última década, os grandes CPG têm agido até certo ponto como private equity – adquirindo ativos, e a questão toda é: vamos nos esforçar”, continuou Onuba. “Compramos a diversificação, nosso modelo em escala é muito claro: temos distribuição, compra de mídia e todos os outros halos que eles trazem para isso.
“No entanto, o que eles não escalaram adequadamente em suas organizações foi a competição por recursos”, disse ela. “Não está conseguindo o foco que precisa.”
Onuba aconselhou que agora é o momento de seguir outra página do PE, que é o seu modelo de parceiro operacional, onde os parceiros operacionais ficam entre a gestão e os ativos, tornando-se assim guardiães da integração pós-valor dos ativos. (Ela está atualmente construindo um modelo de parceira operacional para CPG.)
“Eles precisam desse tipo de força de trabalho furtiva”, disse Onuba.
Roujol acredita que o elemento mais transformador do acordo L’Oréal-Kering Beauty é a união dos grupos como uma força unida no bem-estar e na longevidade, que tem um enorme potencial.
“Este espaço de bem-estar é cada vez mais uma convergência de (a) experiência de luxo (domínio da Kering); ciência, biohacking e diagnósticos personalizados (foco de P&D da L’Oréal) e ecossistemas de dados de serviços e produtos, (onde) a escala é importante”, disse Roujol.
“Esta joint venture atinge um futuro convergente de bem-estar, onde o estilo de vida luxuoso e a biotecnologia avançada se unem”, continuou ela. “Kering e L’Oréal estão bem posicionadas para oferecer isso.”
Os players de beleza devem ir além dos cuidados tópicos com a pele e os cabelos, para biohacking, suplementos, dispositivos e serviços personalizados, sugere Roujol.
Gigantes dos cuidados com a pele, como Beiersdorf e Shiseido, podem prestar atenção.
Ela mantém espaço para marcas independentes continuarem fortes, especialmente aquelas que são diretas ao consumidor, que podem então alavancar mercados e plataformas de varejo de beleza. Entretanto, a diferenciação das marcas continua a ser fundamental, assim como a construção de comunidades dirigidas às gerações Alfa e Z.
“No entanto, muitas dessas pequenas marcas não têm boa escalabilidade”, disse Onuba. “No segundo em que você passa do d-to-c e tem experiência omnicanal ou de operadora real, começamos a vê-los quebrar. Alguém precisa consertar isso.”
“Há lições a serem aprendidas sobre o que deu errado com todas as aquisições feitas na década de 2010 com avaliações muito altas”, disse uma fonte do setor.
“O que a L’Oréal está a fazer neste momento é absolutamente incrível”, continuou a fonte, explicando que enquanto alguns gigantes da beleza estão em modo de recuperação, a L’Oréal saiu às compras, abocanhando empresas como Aesop e Medik8, juntamente com a transação Kering Beauty. “Esses ativos muito bons provavelmente irão criar o impulso, o crescimento e a expansão para eles nos próximos cinco ou dez anos.
“(A L’Oréal está) acelerando e distanciando todo mundo”, disse a fonte.
